شناختشخصيت مديران لازمهي مديريت رفتارسازماني (مطالعه موردي مدل پنج عاملي شخصيت (Big-5) دردانشگاهعلوم پزشكيقم)

Transcript

1 شناختشخصيت مديران لازمهي مديريت رفتارسازماني (مطالعه موردي مدل پنج عاملي شخصيت (Big-5) دردانشگاهعلوم پزشكيقم) 5 حسين خنيفر / 1 سيدمحمد مقيمي / 2 غلامرضاجندقي / 3 فاطمه طاهري / 4 ابوالقاسم سيار چكيده مقدمه: تفاوتهايشخصيتيمديرانميتواندمنبعتوسعهخلاقيتوياريشهبسياريازمشكلاتسازمانيباشد وبرعمل رفتار تصميماتورفتارسازمانيا نانمو ثرخواهدبود.هدفاينپژوهششناختشخصيتمديرانستاديدانشگاهعلومپزشكياستان قم بر اساس مدل پنج عامليشخصيت (Big-5) بود. روشبررسي: پژوهشحاضر پژوهشيكاربرديوتوصيفي - تحليليست.جامعهيا ماري 31 نفرمديرانستاديدانشگاهعلوم پزشكياستانقمميباشدكهبهروشتصادفيطبقهايانتخابگرديدهاند.ابزارپژوهش پرسشنامهيشخصيتمدلپنجعاملي استكهتوسطمحققباكمكاساتيدراهنماومشاورتهيهگرديده توسطنرمافزارSPSS ازا زمونمقايسهيميانگينبرايبررسي ميانگين ابعاد متغيرشخصيت و از ا زمون رتبهاي فريدمن براي رتبهبندي ابعادBig-5 استفادهشد. يافتهها: ميانگينروانرنجوريدرجامعهيا ماريكمترازحدمتوسطا ن وميانگينچهارمو لفهيوظيفهشناسي پذيرشتجربه تطابقپذيري وبرونگراييبالاترازحدمتوسطاست.بالاترينميانگينمربوطبهبعدوظيفهشناسيوكمترينميانگينمربوطبه بعدروانرنجورياست.بينميانگينرتبههاتفاوتمعنيداروجوددارد.بعدوظيفهشناسيدرميانمديرانبالاترينرتبه وبعد روانرنجوري پايينترين رتبه را داشتهاست. نتيجهگيري: مديران ازنظر پنج ويژگيشخصيتي مورد مطالعه در وضعيت مطلوبي قرار دارند. كليدواژهها:مدلپنجعامليشخصيت وظيفهشناسي گشودگينسبتبهپذيرشتجربه تطابقپذيري برونگرايي روانرنجوري. وصول مقاله: 87/12/10 اصلاح نهايي: 88/7/11 پذيرش نهايي: 88/7/ دانشيارگروهمديريت دولتي دانشكدهمديريت دانشگاهتهران. 2 دانشيارگروهمديريت دولتي دانشكدهمديريت دانشگاهتهران. 3 دانشيارگروهمديريت دولتي دانشكدهمديريت دانشگاهتهران. 4 دانشجوي دكتريمديريت دولتي دانشكدهمديريت دانشگاهتهران نويسندهمسي ول taheri4535@yahoo.com) (. 5 كارشناس ارشدمديريت دولتي دانشكدهمديريت دانشگاهتهران

2 شناخت شخصيت مديران لازمه ي مديريت رفتار سازماني مقدمه همه مديران به حكم ا نكه مديرند بهيك شيوه عملنمي كنند مانند سايرافراد جامعه تفاوت هاي فردي استعدادها انگيزه ها رغبت ها و تمايلات مخصوصبه خود دارند و ازنگرش دانش ونظامارزشي متفاوتيبرخوردارند.اين تفاوت ها گرچه به ظاهر ممكن است جزي ي باشد هنگامي كه از فرايندهاي واسطه شناختي افراد عبور مي كنند به تفاوت هاي بسيار بزرگ و نتايج رفتاري كاملا متفاوت مي انجامد. چنين تفاوت هايي عمدتا از تفاوت هاي ناشي از شخصيت (Personality) هريكازافراد سرچشمه مي گيرد. [ 1 ]از ا نجا كه مديران در مقايسهباافراد معمولي و ساير كاركناناز قدرت و حق تصميم گيريبيشتريبر خوردارند شخصيت ا ن ها مي تواند در تصميمات و روش هاي ا ن ها تا ثيرگذار باشد. به بيان ديگر مديران داراي فلسفه شخصي philosophy) (Personal هستند كه نگرش ا ن ها نسبت به مساي ل مختلف سازمان و كاركنان مساي ل پيرامون ا ن ها و فعاليت هايشان را تحت تا ثير قرار مي دهد. سبك و فلسفه مديريتي هر مديري تحت تا ثير شخصيت و فرهنگ اوست. [2] تفاوت هاي افراد بر پايه شخصيت مي تواند منبع توسعه رشد و خلاقيت و يا ريشه تعارض (Conflict) ناكامي (Frustration) و مشكلات اجتناب ناپذير سازماني باشد. يكي از اين مشكلات اجتناب ناپذير تفاوت هاي فردي در سازمان حفظ خصاي ص فردي و شخصيتي مديرانبه موازات خلق همكاري و همسازي با ديگران است كه از جمله چالش هايياست كه پيش رويبسيارياز سازمان ها قرار دارد.[ 3 ] با اين وجود شخصيت مدير از جمله يكي از معدود جنبه هايي است كه كمتر بدان پرداخته شده با وجود ا نكه تا ثيربارزيبر نحوه نگرش عملكرد و شيوه مديريت مديران دارد.[ 4 ] در موردابعاد شخصيتيافراد دانشمنداننظرات گوناگوني اراي ه و تقسيم بندي هاي مختلفي اراي ه گرديده است. از جمله اين نظرات مي توان به مدل پنج عاملي شخصيت ) personality) FFM: Five Factor Model of (Big-Five يا (Big-5 رابرت مك كري Crae) (Robert Mc و پل كوستا Costa) (Paul 1987) ( اشاره نمود. مدل پنج عاملي شخصيت افراد را به پنج بعد روان رنجوري (E: Extroversion) برون گرايي (N: Neuroticism) وظيفه شناسي Conscientiousness) :C) تطابق پذيري (:A (Agreeableness و گشودگي نسبت به پذيرش تجربيات Openness) :O) تقسيم مي كند. هر يكازافرادبر حسب ويژگي شخصيتي خود طبق اين مدل مي توانند نگرش و گرايش خاصي نسبت به وظايف و اهداف سازماني داشته باشند. البته بايد در شناخت عوامل مو ثر بر رفتار كار به ديگر متغيرهايانساني يعني سازگارياوبا فعاليت هاي شغلي و محيط كارنيز توجهنمود.امااگر فردي واجد توانايي هاي كلامي و مهارت هاي حركتي باشد اما منش و شخصيت او اجازه ندهد كه خود رابا نوع كاري كه دارد همكاران ارباب رجوع و ساير عوامل مربوطبه محيط كار سازگار كند باز هم بخوبي از عهده انجام وظيفه ي شغلي خود بر نمي ا يد.[ 5 ] با توجه به اهميت و ضرورت توجه به شخصيت كاركنان در تحقق اهداف سازماني اين پژوهش بر ا ن است تا با مطالعه و كنكاش پيرامون شخصيت مديران ستادي دانشگاه علوم پزشكي قم بر اساس مدل پنج عاملي مك كري و كوستا اطلاعات مفيد و ذي قيمتي را در اختيار برنامه ريزان مديران ارشد و تصميم گيرندگان سازمان مذكور و علاقه مندانبه مباحث رفتار سازماني قرار دهد. مفهوم شخصيت و تعاريف ا ن تعريف مفهوم شخصيت ماننداكثر مفاهيمي كهبه ويژگي هاي انسان مربوط مي شود كار ا سانينيست زيرا مفهومي كهاين كلمه در زبان عاميانه پيدا كرده با مفهومي كه در روانشناسان براي ا ن قاي ل شده اند تفاوت زيادي دارد.ازنظر واژگان لغت شخصيتبرابر و معادل واژه personalityانگليسي يا personalite فرانسهاست در حقيقتاز ريشه لاتين persona گرفته شده كه به معني نقاب يا ماسكي بود كه در يونان و روم قديمبازيگران تي اتربر چهره مي گذاردند. [6] شخصيت به عنوان سازماني درون سيستم هاي عاطفي احساسي شناختي و مفهومي فردتعريف شده كهتعيين كننده 50

3 حسين خنيفر و همكاران واكنش هاي منحصر به فرد انسان به محيط است.[ 7 ] و به الگوينسبتا ثابت حالت هايثابت و رفتارهايي كهبيانگر تمايلات فردي شخص مي باشد اشاره دارد. شخصيت متا ثر استاز عناصر دروني (افكار ارزش ها و خصيصه هاي وراثتي) و عناصربيروني (رفتارهاي قابل مشاهده).[ 8 ] هنگامي كهاز شخصيتافرادبحث مي شود در واقعاشاره به مجموعهنسبتا ثابتيازاحساسات و رفتارهايي داريم كهاساسا توسط عوامل محيطي و ژنتيكي شكل گرفته اند. شخصيت افراد به طور ناگهاني و يا تصادفي شكل نمي گيرد بلكه محصول تعدادياز عواملاست كه هر فرد رااز ديگري متمايز مي سازد. در شكل 1 تعدادياز عواملاصلي شكل دهنده ي شخصيت نشان داده شده است.[ 9 ] مدل پنج عاملي شخصيت مك كري و كوستا در مورد تفاوت هاي فردي و شخصيت نظريات گوناگوني از زمان هاي دور تا به امروز وجود داشته است. اما حوزه شخصيت personality) (The field of طي دو دهه گذشته با مدل پنج عاملي شخصيت (FFM) (رابرت مك كري و پل كوستا) ( ) 1997 صورتي غالب پيدا نمود. نتيجهبررسي هايبسياري كهبابهره گيرياز تحليل عاملي و با محوريت ويژگي هاي شخصيتي انجام شد معرفي الگوي پنج عاملي شخصيتبود.بهاين طريق كوستا و مك كريبابهره گيرياز تحليل عاملي دريافتند كه مي توان بين تفاوت هاي فردي و ويژگي هاي شخصيتي پنجبعد مهم را منظور كرد.[ 10 ] رابرت مك كري و پل كوستا كه در مركز"پژوهش هاي پيري شناسي مو سسه ملي تندرستي دربالتيمور مريلند" فعاليت داشتند برنامه اي را درپيش گرفتند كه پنج عامل شخصيت معروفبه "پنج عاملنيرومند" يا "پنجبزرگ Five) "(Big را شناسايي مي نمود.اين دوبه شناسايي پنج ويژگي غالب traits) (Super كه در بالاي هرم ويژگي هاي شخصيتي قرار مي گيرند و هر كدام داراي شش ويژگي خاص هستند پرداخته و در مجموع ويژگي شخصيتي را حاصل ا ورده اند. (شكل 2)[11] تحقيقات در سال هاي اخير نشان مي دهد كه پنج بعد شخصيتي مبنا و اساس ساير خصوصيات شخصيت مي باشند.[ 12 ] پنج ويژگي غالب شناخته شده عبارتند از: برون گرايي:برون گراييبه خوشه اياز صفاتاطلاق مي گردد و ا ن درجه اي است كه شخص پرانرژي معاشرتي جسور فعال هيجان طلب و داراي شور و شوق داراي اعتماد به نفس و داراي احساسات مثبت هست. افراد برون گرا تمايل بهاجتماعي بودن احساسي بودن و صميمي بودن داشته و معمولا باافراد متفاوتبهتر كنار مي ا يند.[ 11 ]برون گرايان هنگام كار روحيات و حالات مثبت داشته نسبتبه شغلشان احساس رضايتبيشتر و عموما درباره سازمان و محيط پيراموني شان احساس بهتري دارند.[ 9 ] تطابق پذيري: اين ويژگي به گرايش افراد به همسان بودن با ديگرانارتباط مي يابد.افرادبا ويژگي تطابق پذيري قابل اعتماد رو راست نوع دوست مهربان و داراي خصيصهاز خود گذشتگي پيرو متواضع و فروتن و خوش قلب هستند. افراد تطابق پذير معمولا هدايت كنندگان تيم ها مي باشند. همچنين ا ن ها مناسب براي تدريس امور روانشناسي مشاوره كارها و فعاليت هاي اجتماعي اند.[ 11 ] از ا نجا كه اين افراد در پي ايجاد سازواري و راحت كنار ا مدن با افراد هستند معمولا از مباحثاختلاف زا يابحث برانگيزاجتناب مي ورزند.[ 13 ] وظيفه شناسي وجدان يا دلسوزي: اين بعد معيار سنجش قابليتاطميناناست. فردبا وجدانبالا فردي شايسته منظم وظيفه شناس هدف جو داراي انضباط شخصي 51

4 شناخت شخصيت مديران لازمه ي مديريت رفتار سازماني وقت شناس و قابل اتكا (مشاور) مي باشد. وظيفه شناسي دربسيارياز موقعيت هاي سازماني مفيد و مهم تلقي شده و شاخص مناسبيبراي پيشگويي عملكرد دربسيارياز مشاغل مي باشد. چرا كه تمايل اين افراد براي دستيابي به موفقيت بيشتر است.[ 13 ] روان رنجوري يا ثبات عاطفي:اينبعدبه توانايي فرد در تحمل استرس مربوط مي شود.افرادبا ويژگي روان رنجوري داراي ثبات عاطفي پايين اند.اينافراد نگران عصبي ما يوس و نااميد داراياسترس خجالتي ا سيب پذير و شتابزده هستند. افراد روان رنجور معمولا حال و هواي منفي در محيط كار خود داشته و عموما نگرش منفينسبتبه كار خود دارند. ممكناست در تصميم گيري هاي گروهي نفوذ هشياركننده influence) (Sobering داشته باشند كه اين امر از طريق بيان جنبه هاي منفي تصميم اخذ شده صورت مي گيرد.[ 13 ] بازبودننسبتبه تجربه تجربهاندوز يا گشودگي: ا خرين بعد ميزان علاقه افراد نسبت به تازگي و كسب تجربه هاي جديد رانشان مي دهد.افرادبااين ويژگي داراي قدرت تخيل علاقه به جلوه هاي هنري كنجكاو نسبت به ايده هاي ديگران با احساسات باز داراي ايده و اقدام گرا هستند. افرادي كه گشودگي در پذيرفتن تجربيات دارند براي مشاغلي كه در ا ن ها تحول و تغيير زياد روي مي دهد و يا نياز بهنوا وري يا ريسك قابل ملاحظه اي دارند مي توانند مفيد واقع شود.براي مثال كارا فرينان معماران عاملان تغيير در سازمان هنرمندان و دانشمندان تي وري پرداز عموما در اين ويژگي در سطح بالايي قرار دارند.[ 11 ] در زمينه مدل پنج عاملي شخصيت تحقيقات گسترده اي صورت گرفتهاست. در پژوهشي در خصوصارتباط Big-5 با رويكردهاي يادگيري مشخص شد كه از ميان پنج صفت شخصيتي سهصفتگشودگي وظيفه شناسيوتطابق پذيري اثر مثبت و معني داربر رويكرد يادگيري عميق و صفات روان رنجوري و برون گرايي اثر مثبت و معني دار بر رويكرد يادگيري سطحي دارند.[ 10 ] در پژوهش هاي ديگرثابت شد كه بين درون گرايي مديران با مهارت هاي اداركي و فني برون گراييمديرانبامهارت هايانساني[ 2 ] روان رنجوريو تطابق پذيريباتعهد كاري[ 14 ] وظيفه شناسي تطابق پذيري و گشودگيبا رفتار شهروندي[ 15 ] و تمامي پنجبعد Big-5 با اعتمادبين مديران و كارمندان[ 16 ] رابطه معني داري وجود دارد. در برخي پژوهش ها نيز ارتباط معني داري بين اين پنج 52

5 حسين خنيفر و همكاران بعد با متغير مورد نظر حاصل نگرديده است. به عنوان مثال بين Big-5 و عملكرد شغلي[ 17 ] هيچ ارتباط معني داري وجود ندارد. روش بررسي تحقيق حاضرازنظر هدف كاربردي وازنظر روش گردا وري داده هاتوصيفياست.از ا نجا كهنتايجپژوهشبراي گروه هاي مختلفبرنامه ريزان و مديران قابلاستفاده مي باشد و چون بدون دستكاري متغيرها و مو لفه هاي ا ن انجام مي پذيرد توصيفي است. جامعه ا ماري مورد مطالعه در اين تحقيق كليه مديران حوزه ستادي دانشگاه علوم پزشكي استان قم (36 نفر) مي باشد. در اين جامعه محدود با استفاده از روش نمونه گيري تصادفي طبقه اي تعداد 31 نفراز مديرانبه عنوان حجم نمونه انتخاب شدند. از ا نجا كه متغير مورد بررسي در اين پژوهش (تيپ شخصيتي) متغير كيفياستلذااز فرمول تعيين حجم نمونه (فرمول كوكران) براي متغيرهاي كيفي بهره مي گيريم. كه در ا ن: حجم نمونه= n جامعه ا ماري= N نسبت موفقيت در جامعه ا ماري= p نسبت عدم موفقيت در جامعه ا ماري= q دقت برا ورد= ε توزيع جامعه نرمال= از ا نجا كه در اين تحقيق ميزان S 2 در جامعه در دست نداريم p و q را 0/5 در نظر گرفته و n حداكثر مقدار خود را پيدا كند. اين امر سبب مي شود كه نمونه به ميزان كافي بزرگ باشد.[ 18 ] در اين صورت خواهيم داشت: از طرفياز ا نجا كه ميزان خطاي مجاز در تحقيقات پيمايشي بين 0/01 تا 0/1 مي باشد در اين پژوهش 0/06=ε در نظر گرفته شده است. همچنين مقدار خطا 0/05=α مي باشد.بااستفادهاز فرمول حجمنمونه فوق حجمنمونه در دانشگاه علوم پزشكي 31 نفر حاصل شده است. جهت جمع ا ورياطلاعات موردنياز علاوهبر مطالعه كتابخانه اي از روش ميدانينيزاستفاده شد. در جريان مطالعه پيمايشيازپرسشنامه محقق ساختهبا 25 سو ال واز طريق مقياساندازه گيريليكرتاستفاده شد كه 3 سو ال مربوط بهبعد روان رنجوري 6 سو ال مربوطبه مو لفهبرون گرايي 6 سو ال مربوطبه مو لفه وظيفه شناسي 6 سو ال مربوطبه مو لفه تطابق پذيري و 4 سو ال مو لفه گشودگي را مورد سنجش قرار مي دهد. براي تا ييد اعتبار ظاهري پرسشنامه پس از تدوين و طراحي بين مجموعه ايازاساتيد رفتار سازماني و خبرگان مديريت توزيع و سپس اعتبار ظاهري ا ن مورد تا ييد قرار گرفت. براي سنجش پايايي (Reliability) پرسشنامهاز ا زمون ا لفاي كرونباخ به منظور بررسي و محاسبه هماهنگي دروني ا ن استفاده شده است. ضريب ا لفاي كرونباخ پرسشنامه 0/89 حاصل شد.براي تحليل داده ها بررسي فرضيه ها و رد يا تا ييد ا ن هااز ا ماراستنباطي ا زمون مقايسه ميانگينبه منظوربررسي ميانگينابعاد شخصيت كه دراين ا زمون فرض صفر عبارتست از اين كه ميانگين روان رنجوري در جامعه ا ماري كمتراز حد متوسط (عدد 3) و ميانگين چهار مو لفه برون گرايي وظيفه شناسي تطابق پذيري و گشودگي نسبتبهپذيرش تجربهبالاتراز عدد 3 و فرضپژوهش خلاف فرض صفر مي باشد و هم چنيناز ا زمون فريدمن براي رتبه بندي ابعاد Big-5 توسط نرم افزار SPSS استفاده گرديد. يافتهها نتايج حاصلاز ا زمون مقايسه ميانگين براي بررسي ميانگين 5 مو لفه شخصيت در جدول 1 نشان داده شده است. از ا نجا كهبرايتمامي فرضياتP-value<0/05 مي باشد لذابراي ا زمون ميانگين كليه متغيرها فرض صفر رد و فرض پژوهش تا ييد گرديد.بدين معنا كه ميانگين روان رنجوري در جامعه ا ماري كمتر از حد متوسط (عدد 3 ) و ميانگين چهار مو لفه برون گرايي وظيفه شناسي تطابق پذيري و گشودگي نسبت به پذيرش تجربه بالاتر از عدد 3 مي باشد. ميانگين به 53

6 شناخت شخصيت مديران لازمه ي مديريت رفتار سازماني فاصله اطمينان 95 درصد براي اختلاف ميانگين حد بالا حد پايين دست ا مده براي هريك از مو لفه هاي شخصيتي در جدول 2 نشان داده شده است. در تحليلنهايي پژوهشبااستفادهاز ا زمون رتبه اي فريدمن كهبه مقايسه ميانه هاي متغيرها مي پردازد و معني دار بودناين تفاوت ها رابررسي مي كند يافته هاي مربوطبه پنج بعد رتبه گذاري شدند و با استفاده از ميانگين رتبه ابعاد فرضبرابري ميانه هايابعاد مورد ا زمون قرار گرفت. دراين مرحله فرضيه هاي پژوهش عبارت اند از: در جدول 3 ميانگين رتبه هايابعاد Big-5 براساس جدول 1: نتايج حاصل از ا زمون مقايسه ي ميانگين Test value=3 اختلاف ميانگين سطح معني داري P-value درجه ا زادي df ا ماره ا زمون t -14/2 10/861 19/484 17/1-1/4516 0/9032 1/4409 1/2849 1/2819-1/6559 0/7334 1/2898 1/1318 1/0720-1/2433 1/0731 1/5919 1/4381 1/4118 جدول 2: مقايسه ميانگين مو لفه هاي Big-5 متغير وظيفه شناسي تطابقپذيري گشودگي نسبت به پذيرش تجربه برونگرايي روانرنجوري ميانگين 14/9 4/4 4/3 4/2 3/9 1/5 ا زمون رتبه اي فريدمن مقايسه شده است. ابعاد روانرنجوري برونگرايي وظيفه شناسي تطابقپذيري گشودگي نسبت به پذيرش تجربه جدول 3: ميانه ي رتبه هاي ابعاد Big-5 بر اساس ا زمون فريدمن ابعاد وظيفه شناسي گشودگي نسبت به پذيرش تجربه تطابقپذيري برونگرايي روانرنجوري ميانه ي رتبه 4/15 3/58 3/52 2/76 1 با توجه به نتيجه ا زمون فريدمن در جدول 3 بعد وظيفه شناسي در ميان مديران بالاترين رتبه و بعد روان رنجوري پايين ترين رتبه رابه خوداختصاص داده است. همان طور كه در جدول 4 مشاهده مي شود از ا نجا كه 0/05=α و P-value=<0/05 است فرض صفر رد تعداد نمونه جدول 4: نتيجه ا زمون فريدمن درجه ا زادي ا ماره خي 2 76/ سطح معني داري (p-value) 54

7 حسين خنيفر و همكاران مي شود و مي تواننتيجه گرفت كهبين ميانه هايابعاد مدل تفاوت معني دار وجود دارد. بحث و نتيجه گيري نتيجه حاصلاز ا زمون ميانگينبا سطح معني داري -P value= نشان مي دهد كه تمامي فرض هاي پژوهش در جامعه ا ماري تا ييد و فرض صفر رد مي شود. بدين معنا كه ميانگين ابعاد وظيفه شناسي گشودگي نسبت به پذيرش تجربيات خوشايندي و برون گرايي در سازمان بالاتر از حد متوسط (عدد 3 ) و ميانگين روان رنجوري پايين تر از حد متوسط (عدد 3 ) است. (P-value=<0/05) نتيجه حاصلاز ا زمون فريدمن نشان مي دهد كهبعد وظيفه شناسي با ميانگين رتبه 4/15 اولين رتبه و پس از ا ن به ترتيب ابعاد گشودگينسبتبهپذيرشتجربه تطابق پذيري برون گرايي و روان رنجوري در رتبه هاي بعدي قرار دارند. باتوجهبه ويژگي مثبت مو ثر و سازندهبعد وظيفه شناسي سازمانبايد در جهت حفظاين خصيصه مطلوب وارتقاي سه بعدگشودگي نسبت به پذيرش تجربه تطابق پذيري وبرون گرايي در مديران تلاش ورزيد.اين مهماز طريق شناساييافراد منظم سخت كوش و وقت شناس و تقدير از تلاش ا نانبه منظورايجادانگيزه (در جهت حفظبعد وظيفه شناسي) افزايش ظرفيت مديران در قبول ايده ها عقايد ا را و نظرات ديگران (به منظور تقويت بعد گشودگي نسبت به پذيرش تجربيات) تقويت ويژگي هاي اخلاقي ادب ارتباطي دوست داشتن ديگران دگردوستي و كنار ا مدنباافراد در سازمان (به منظور تقويتبعد تطابق پذيري) شناسايي مديرانبا روحيات مردم ا ميزي محبت وارتباط بهره منداز توان مردم ا ميزي قدرت كلاميبالا محبت در ارتباطات در قسمت هاي ارتباطي سازمان و روابط عمومي پاسخگويي به ارباب رجوع گزارش دهي و ارتباطات برون سازماني و سپس ايجاد فرصت هاي چالش و تعاملات گروهي و تيمي تا سطح رقابت هاي مثبت و معقول و گماردن ا نان به عنوان رهبران تيم ها در سازمان (به منظور تقويت بعد برون گرايي) انجام مي پذيرد. خوشبختانهبعد روان رنجوري در مديران داراي كمترين ميانگين رتبهبوده كهبيانگر ا ناست كه مديران سازمان ازلحاظ ويژگي روان رنجوري در وضعيتبحراني قرار ندارند. مديران بايد خود را با فلسفه و روش هاي نوين مديريت ا شنا سازند و به روشن كردن و صراحت بخشيدن روابط ميان خود و زيردستاناهميت دهند وبه دنبال تشريح ادراك واقع بينانهاز نحوه و سبك رهبري و مديريت خود برا يند تا با شناساندن انتظارات خود به زيردستان و شناخت انتظارات زيردستان در رفع بخشي از سوء تفاهمات ناشي از ادراك هاي ناهمگن موفق شده و با تقليل فاصله ارتباط ميان خود و زيردستان در ترغيب كاركنانبهاجراي راهبردها و خط مشي هاي وضع شده مو ثر واقع شده و به عنوان مديري موفق سازمان خود را در جهت رشد وبالندگي هدايت كنند. 55

8 شناخت شخصيت مديران لازمه ي مديريت رفتار سازماني References 1. Naderian-Jahromi M, Amirhosseini SE. [Studying the relation between sport manager's personality and demographic characteristics with their job skills]. Faslname-Ye Olampic 2007; 11(4): [Persian] 2. Joorabchian MR. [Studying managerial styles and their relation with the effectiveness of boy high schools of Qom] [M.A thesis].qom: Qom University: [Persian] 3. Mullins LJ. Management and organisational behavior. 4th ed. London: Pitman; Hershey G, Lugo J. Psychology. New York: Macmillan; Moghaddamipour M. [Work psychology]. Tehran: Mehraban; [Persian] 6. Karimi Y. [Personality psychology]. Tehran: Virayesh; [Persian] 7. Dole C, Schroeder RG. The impact of various factors on the personality, job satisfaction and turnover intentions of professional accountants. Managerial Auditing Journal 2001; 16(4): McShane SL, Von-Glinow MA. Organizational behavior: emerging realities for the workplace revolution. 2nd ed. New York: McGraw-Hill; Ivancevich JM, Matteson MT. Organizational behavior and management. 6th ed. New York: McGraw Hill; Shokri O, Kadivar P, Daneshvarpoor Z. [The role of personality traits and learning approaches on academic achievement of university students]. Iranian Journal of Clinical Psychiatry and Psychology 2006; 13(3): [Per- and Organization 2003; 50(4): George JM, Jones GR. Organizational behavior. London: McGraw-Hill; Bozionelos N. The big five of personality and work involvement. Journal of Managerial Psychology; 2003; 19(1): Van-Emmerik IJH, Euwema MC. Who is offering a helping hand? Associations between personality and OCB, and the moderating role of team leader effectiveness. Journal of Managerial Psychology 2007; 22(6): Martis N. A model for managing Trust. International Journal of Power 2007; 23(8): Hejazi Y, Iravani M. [The relation between personality characteristics and job performance]. Journal of Psychology and Education 2001; 65(2): [Persian] 18. Azar A, Momeni M. [Statistics and its application in management]. Tehran: Samt; [Persian] sian] 11. Huczynski A, Buchanan D. Organizational behavior: an introductory text. New York: Prentice-Hall; Caplan B. Stigler-Becker versus Myers-Briggs: why preference-based explanations are scientifically meaningful and empirically important. Journal of Economic Behavior 56

9 Journal of Health Administration 2009; 12 (37) 10 Managers Personality Knowing; Requisite for Management of Organizational Behavior (A Case Study of Five Factors Model of Personality in Qom University of Medical Sciences); Iran Abstract Khanifar H. 1 / Moghimi S M. 2 / Jandaghi Gh. 3 / Taheri F. 4 / Sayyar A. 5 Introduction: Managers personality differences can be source of organizational creativity or inevitable problems. Which are effective factors in managers' behavior, decisions and behaviors. Managers who are apathetic to these differences, they can t often achieve to organizational and individual goals. This research is about studying staff managers of Qom University of Medical Sciences (QUMS) based on Five Factor Model of Personality (Big-5). Methods: This study is a descriptive - applied research. Population includes 31 staff managers of QUMS whom are selected based on stratified random sampling method. Research instrument is a researcher made Five factors model of Personality, and some management professors. In order to data analyzing,τ test and Friedman Test by using SPSS software. Results: The mean of Neuroticism in study population is less than average, and the means of other four dimensions includes extroversion, conciseness, agreeable, Openness, is higher than average. The highest mean is related to Conscientiousness and the lowest one is Neuroticism. Friedman rank test show that there is a meaningful difference between mean ranks. Neuroticism is the lowest one. Conclusion: Manageress's five factors personality fall in a desirable level. Keywords: Five Factors Model of Personality, Conscientiousness, Openness, Agreeableness, Extroversion, Neuroticism. 1. Assistant Professor of Public Management Department, Faculty of Management, University of Tehran, Tehran, Iran 2. Assistant Professor of Public Management Department, Faculty of Management, University of Tehran, Tehran, Iran 3. Assistant Professor of Public Management Department, Faculty of Management, University of Tehran, Tehran, Iran 4. Assistant Professor of Public Management Department, Faculty of Management, University of Tehran, Tehran, Iran; Corresponding Author (Taheri4535@yahoo.com) 5. M.A. of Public Management M.A, Tehran University, Tehran, Iran